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    愛普生把握機遇 以變求生

      [  中關村在線 原創  ]   作者:宋達希   |  責編:王征

            2008年,碓井稔出任愛普生全球CEO,當時正值金融危機中期,且其他公司相繼模仿和借鑒愛普生的商業模式,公司被迫開始了與對手進行低價競爭,業績跌到了創業以來的谷底。面對這樣的情況,這位CEO認真回顧了愛普生一路走來的艱辛,發現一味關注競爭對手,忽視了客戶訴求,是導致公司業績不景氣的主要原因。認識到問題后,愛普生及時做出調整,2013年后,公司業績開始逐漸好轉。

      愛普生至今已經有逾75年歷史,生產手表起家的愛普生,一直秉承著匠人精神致力于為每一位客戶提供最稱心的產品與服務。那時行業生產的機械表每天都會偏差20秒左右,大家對此已習以為常。在這樣的大環境下,愛普生研發出全球第一塊石英表,達到了每天僅偏差0.2秒的高精度。自那之后,愛普生便將在手表生產過程中培養出的“省、小、精技術”不斷發揚壯大,努力且持續研發出眾多前所未有、超出客戶預期的產品。有賴于客戶認可,公司才逐漸成長為銷售額超過1兆日元的大企業。

      愛普生的盈利能力迄今依然出色。在噴墨創新領域,截止到今年8月,愛普生墨倉式® 打印機累計全球銷量達到4000萬臺,在視覺交流領域,愛普生3LCD激光投影機已連續18年榮登全球投影機市場份額之首,2018財年市場份額高達到了37.4%。在機器人創新領域,截止目前,愛普生已連續七年占據全球SCARA機器人市場份額第一。根據世界知識產權組織(WIPO)公布的數據,2015年,愛普生在全球專利申請數最多的前100家企業中排名第七。

    愛普生把握機遇 以變求生
    愛普生(中國)有限公司總經理深石明宏

      這家公司是如何扭虧為盈,并取得如此客觀市場業績?看一下愛普生這幾年進行了哪些具體戰略轉變。

    把握機遇以變求生

      金融危機和大衰退以來,越來越多的企業領導者意識到一味關注 “季報資本主義”的危害,應轉向真正的長期思維。很多與之有關的話題都詳細解釋了企業高管的領導與投資方式如此轉變,會給企業帶來怎樣的收益和社會效益。然而,短期主義依然盛行,甚至愈演愈烈。愛普生也曾深陷這種短期誘惑。碓井稔上任后,開始思考和重新分析公司存在的意義究竟是什么,優勢有哪些,以及目前的戰略和經營理念存在著怎樣的問題;诜治,結合愛普生的既有優勢,公司決定重點發展愛普生的優勢業務,同時通過調整已有業務商業模式和產品構成,開拓新的業務領域,重新構筑公司的整體業務框架。

      重塑客戶中心化運營模式。以產品為中心的模式已經無法適應目前的商業環境需求,企業不能再只是生產或銷售公司認為客戶需要的產品,而是要生產或銷售那些真正滿足客戶需要,甚至超越客戶期待的產品。因此,愛普生采用了以客戶為中心的模式,重組了組織架構,加大公司在技術和必要人力資本上的投資。微壓電打印技術的推出就是最佳例證。如果只是為了股價表現,順從主流市場趨勢,公司可能也會集中投入在激光打印這項業務上,但考慮到客戶需求以及長期發展規劃,自上個世紀80年代以來,愛普生始終堅持專注研發技術難度更大的壓電噴墨打印技術。盡管這項技術在當時還處于初級階段,但愛普生始終堅信壓電噴墨打印技術可實現更流暢的噴墨打印,擁有更廣泛的墨水適用性,并且更加耐用。這一核心技術最終也確定了愛普生的市場競爭優勢。

      推出長期規劃并付諸執行。借助這一競爭優勢,愛普生持續創新,不斷地、徹底地改進制造出新產品,利用核心技術生產核心零部件,再將這些零部件應用于最終產品,成功打造出更多競爭性產品:改變工業印刷及印染架構的噴墨技術(比如數碼印花和標簽印刷);可以讓人們擁有更清晰明亮視覺體驗的3LCD投影核心顯示技術;還有應用于生產制造領域的機器人技術等等。2016年,公司發布了“Epson 25長期企業愿景”, 在這一愿景的指導下,充分利用自身的優勢以及企業的基礎設施與資源,不斷推動噴墨、視覺、可穿戴產品與機器人這四大領域的創新,滿足客戶的實際需求。

    構建全新“開放協作式創新”戰略。

      最近幾年,隨著AI、5G等高新技術的深入發展,行業邊界愈發模糊?缧袠I企業摩拳擦掌,行業內傳統公司加速轉型,互聯網企業搶占線上藍海,行業競爭已經由傳統研發生產模式向生態圈競爭轉變,市場新格局正在形成。身處產業變革的風暴眼,愛普生時刻保持著敏感性和洞察力。

      愛普生意識到科技創新越往“高精尖”方向攀爬,“單打獨斗”就越加勢單力薄。為此,愛普生“2025愿景”第二階段提出了新的方向,在堅持創新核心技術的同時,加強開放協作,積極布局未來“無界創新”商業模式。中國市場作為全球市場的先鋒,愛普生中國已先一步做好準備,主動順應中國市場發展趨勢,與不同領域的優質合作伙伴進行不同層次、不同方式的協同合作,創新出了多個具有前瞻性的解決方案,成功打造核心競爭力。

      從自主研發轉為跨領域合作。為了幫助服裝設計師加快設計創新,迎合市場日益劇增的個性化需求,實現小批量、高品質、定制化生產,愛普生受夠了意大利的obustelli、ForTex兩家公司,共同開發了數碼印花機“蒙娜麗莎”。 Robustelli和ForTex兩家公司分別都有很成熟的后加工、前加工,包括墨水、機器制造技術等,結合愛普生的打印頭核心技術及圖像處理、墨水技術等突出優勢,使得蒙娜麗莎可以實現個性化印制、綠色環保、高效生產,在業內贏得良好口碑。 “蒙娜麗莎”自第一代在2003年上市以來,已在歐洲、拉丁美洲、印度、日本及亞洲其他地區發展成熟,為當地數碼印花行業發展做出了杰出貢獻。第三代機型如今也已進入中國市場,為中國高端服裝定制市場賦能。

      蒙娜麗莎數碼直噴印花機的出現,將愛普生、設計師、消費者、生產商有機結合,形成價值閉環。在價值競爭上,蒙娜麗莎數碼直噴印花機有效實現對市場需求的快速反應,使生產出的產品符合消費者的需求,爭取更多的市場空間,從而提升企業的競爭力。

      尋求戰略伙伴,互利共生。中國是全球打印頭的最大需求市場。隨著政府對于印刷企業環保方面監管力度的加大,促使印刷產業去產能,提高供給側質量。為此,愛普生加強產業鏈合作,除了繼續提供更優質的印刷設備及解決方案以外,還向國內噴墨制造商開放打印頭銷售與協作,助力國內印刷產業升級,加速傳統印刷向數字化轉變。今年3月和9月,愛普生分別發布了多款工業噴墨打印頭,全面進軍國內打印頭市場。在此之前,愛普生的微壓電打印頭主要供給旗下的各類打印機和數碼印刷設備使用,不少設備商通過破解愛普生打印頭芯片的方式,將其與自主開發的板卡結合,因此無法得到愛普生原廠官方技術支持。愛普生打印頭正式開放銷售和協作后,為國內的合作伙伴提供了更多保障和技術支持,與合作伙伴一起推動行業創新,實現無限可能。。

      目前,愛普生已與超過50家伙伴建立起合作關系。通過加強協作及開放式創新,越來越多的優秀企業選擇與愛普生攜手前進,這不僅是愛普生打印頭產品符合中國用戶需求的最佳印證,同時也助力愛普生加速進軍中國打印頭市場。

      

      在視覺交流領域,10月于上海合作的“Epson teamLab無界美術館:teamLab Borderless Shanghai”,愛普生是唯一冠名合作商以及投影設備提供商。公司在藝術領域之前也與其他伙伴在解決方案上有過很多合作和嘗試,比如大幅面打印的多種應用。但這次最大不同是,之前大幅面的照片是靜態的,而這一次是通過光、影實現對于具體影像內容的動態呈現。這是很大的創新。也就是說,用投影設備把動態的影像藝術,最大化地表現出來,體現它的震撼力。這是愛普生技術及產品力的展現。與teamLab的合作,對愛普生品牌來說,也是非常好的宣傳,可以觸及更多樣和廣泛的受眾,提升品牌認知度。

      愛普生考量合作伙伴最基本的準則是與合作伙伴平等、對等的合作關系,是雙向選擇和合作。對于伙伴選擇,最重要一點是,企業最高領導者的想法以及企業的發展方向是否志同道合。比如印刷行業,是否都具有推動印刷行業數字化轉型升級的意愿;視覺領域,是否都希望影像帶給用戶更多體驗和感悟等等。

    以可持續發展理念促進企業持續增長

      企業領導者都承認,在解決諸如氣候變化等刻不容緩的問題上,商業扮演重要角色。企業走可持續發展理念正慢慢成為主流,很多公司已經開始系統化地將環境、社會及治理問題融入投資決定。愛普生領導人在初期管理公司時就已經十分關注貿易、生育率下降、老齡化、環境等社會發展問題。他認為,一家公司僅是追求眼前盈利,是不可能得到長久生存與發展的。初期的財務投資可能不會馬上帶來直接的經濟回報,這沒有關系,只要堅持,公司最終將會獲得收益。噴墨技術就是最好的證明。這項技術既做到有效減少耗材損耗,緩解環境負荷,又給公司業績帶來持續性增長。精工愛普生公司已經推出世界首套使用干式工藝的辦公室造紙系統PaperLab,利用干纖維技術,幾乎不用水就能實現再生造紙。這款產品不僅賦予了紙張新價值,更為社會的可持續發展貢獻力量,讓資源得以循環利用。

      目前,可持續發展已不再是愛普生出于合規需要或者是“做正確的事”,它現在是公司一項必要的商業規劃。如今愛普生將其業務與聯合國可持續發展目標相對接,確定出與公司經營理念相通的14項發展目標,在積極履行企業社會責任的同時,繼續兼顧事業發展。

      愛普生公司總部位于日本長野縣諏訪市,離諏訪湖不遠。冬天,如果最低氣溫連續幾天達到零點,湖面結冰之后會出現高一米左右的冰墻,當地人稱這種超自然現象為“御神渡”,F在這種景象已經很難見到。碓井稔認為這是氣候變化給出的警示,作為企業領導者,他認為無論管理層是否同意這一理念,Epson 25所提出的兼具保護環境和提高生產率的商業模式以及相應的產業結構改革,都是正確且需要一直堅持并傳承下去的。

      正如所有的偉大構想或商機最終都會過時一樣,建立一個社會事業組織所服務的目標最終也會達到或變得不再重要。但對構建一個長盛不衰的組織來說,找到一個比建立之初目標更深、更持久的使命就顯得尤為重要!痘鶚I長青》作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波勒斯(Jerry I. Porras)曾說:“偉大公司的創辦人通常都是制造時鐘的人,而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘,而不只是找對時機,用一種高瞻遠矚的產品打入市場;他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質,而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質,他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切! 愛普生的領導人在“造鐘”上做得很成功。他和團隊不僅想得更遠且將理念付諸執行。理念對現實的指導是很重要的,正是有這種核心理念指引和激勵公司的領導人,公司發展才能經得起時間的考驗,有更多生存機會。

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    www.wsmqadmin.com true http://www.wsmqadmin.com/735/7359399.html report 8338 2008年,碓井稔出任愛普生全球CEO,當時正值金融危機中期,且其他公司相繼模仿和借鑒愛普生的商業模式,公司被迫開始了與對手進行低價競爭,業績跌到了創業以來的谷底。面對這樣的情況,這位CEO認真回顧了愛普生一路走來的艱辛,發現一味關注競爭對手,忽視了客戶訴求,...
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